Powszechne problemy w przedsiębiorstwach

Światowe organizacje już od wielu lat za punkt przewagi konkurencyjnej uważają dobre radzenie sobie z problemami. Takie podejście propagowane było już od wielu lat przez guru jakości, takich jak William Deming czy też Taichi Ohno. Spotykając się z szefami produkcji amerykańskich, jak i europejskich organizacji, nasze rozmowy koncentrują się na problemach i możliwych efektach związanych z ich usunięciem. Podkreślają oni, że na co dzień spotykają się z szeregiem problemów do rozwiązania, do których określenia lepiej pasuje pojęcie, takie jak wyzwania. Główny ich wysiłek skoncentrowany jest na szybkiej identyfikacji problemów, a dopiero później na ich zespołowym rozwiązywaniu.

Zaprzeczanie, wypieranie i lekceważenie problemów

Nieco inne podejście prezentuje część (podkreślam c-z-ę-ś-ć) polskich menedżerów, dyrektorów czy też prezesów. W ich podejściu widzę skłonność do lekceważenia problemów, a nawet, o zgrozo, stwierdzenie, że „my to nie mamy problemów” albo „jesteśmy najlepsi, a nasze kadry rozwiązały już wszystkie problemy”. To tak, jak spotkałem kiedyś na spacerze faceta z psem rasy „kundel”, który biegał po trawniku (znaczy pies biegał) i zapytałem go, czy wie, że tutaj nie można wyprowadzać psów, bo mogą zrobić kupkę, a bawią się tu dzieci. Na co on odpowiedział mi, że jego pies „nie sra”. Choć takie podejście jest irracjonalne i zaprzecza rzeczywistości, daje osobom je wypowiadającym poczucie przedziwnej pewności siebie – a mnie problemy w organizacji nie dotyczą, mój pies „nie sra”, jednak natury nie przechytrzysz i pewnie któregoś dnia sam wdepnie w to, co zrobił jego pies, i wtedy dowie się, w czym jest problem. 

Zaprzeczanie problemom, czy też ich lekceważenie przez kierownictwo, ma również negatywny wydźwięk dla całej kadry pracowniczej. Co będzie, gdy problem się pojawi? A pojawić się musi, czy ktoś go wtedy odnotuje, zgłosi, czy pozamiata pod dywan? „Przecież my nie mamy problemów”. Pamiętajmy, że zgodnie z prawem Murphy’ego – „trudne problemy, pozostawione samym sobie, staną się jeszcze trudniejsze”  :).

Należy pamiętać, że identyfikacja rzeczywistych problemów i ich rozwiązywanie w każdej organizacji jest niezwykle istotne, zarówno dla jej samej, pracowników i – oczywiście – dla klienta. 

Moim zdaniem, obecnie skala sukcesu organizacji jest mierzona nie brakiem występowania problemów, a szybkością radzenia sobie z nimi. Właściwe radzenie sobie z problemami powinno stać się kluczowym elementem działalności operacyjnej każdej organizacji. Problemy pozostawione samemu sobie, same się nie rozwiążą, a w następstwie kolejnych naszych działań mogą narastać, kumulować się i koniec końców przesądzić o dalszym prosperowaniu organizacji. Dlatego tak istotnym jest właściwe identyfikowanie i komunikowanie zaistnienia problemu – co jest pierwszym i podstawowym krokiem koniecznym do dalszego postępowania z problemem.

Proces definiowania problemu – siedem kluczowych pytań

Od czego by tu zacząć hmmm… żartuję! Oczywiście zacznij od precyzyjnego opisu problemu! W tym celu wystarczy zadać sobie, czy też zespołowi siedem kluczowych pytań. Pozwolą one na zrozumienie problemu przez wszystkich zainteresowanych i zajęcie się tym problemem, którym chcecie się zająć. Uwierzcie mi, pracownicy zupełnie w innym miejscu widzą problem niż kierownictwo, inaczej go definiują i na inne jego aspekty zwracają uwagę.

Tych kluczowych 7 pytań, to: 

What? (Co?),  Why? (Dlaczego?), Who? (Kto?), Where? (Gdzie?), When? (Kiedy?), How? (Jak?), How many? (Ile?). 

Te siedem pytań, pomoże Ci właściwe opisać i zdefiniować problem, bez pominięcia istotnych treści

7 pytań prawidłowego definiowania problemu SIGMOLOGY Six Sigma Blog

WHAT?

Co jest problemem? Opisz dokładnie samo zjawisko. Dokładnie scharakteryzuj problem, wykonaj zdjęcia, użyj dokumentacji i rysunków technicznych. Jeśli możesz zaprezentuj sytuację prawidłową (OK) i nieprawidłową (NOK) – dzięki temu, wizualna identyfikacja problemu staje się znacznie łatwiejsza. 

WHY?

Dlaczego stanowi to problem? Co się może stać, gdy ten problem nie zostanie rozwiązany? Określ, jakie zagrożenie niesie zaistniała sytuacja, dla pracowników, klientów, organizacji itp. Możesz posłużyć się posiadanymi doświadczeniami z wcześniejszych, podobnych zaistniałych problemów. Pamiętaj! Nie szukaj jeszcze przyczyn problemu, bo to wymaga pełnej analizy przyczynowo-skutkowej. 

WHO?

Kto zgłosił problem? Czy był to klient, pracownik, a może dostawca? Czy był to odosobniony przypadek, czy może więcej osób zgłasza ten sam problem? 

WHERE?

Gdzie wystąpił problem? Wskaż dokładnie miejsce, odnosząc się do lokalizacji geograficznej lub miejsca w organizacji (dział, proces, linia produkcyjna, partia produkcyjna) czy też ulokowania w systemie. W przypadku problemów z produktami należy także podać numery seryjne, daty produkcji, dokładne miejsce występowania usterki (problemu), czy też określić geograficzny rozkład reklamacji klientów. 

WHEN?

Kiedy problem się pojawił? Zbierz informacje o tym, kiedy problem został zgłoszony oraz kiedy faktycznie wystąpił (czasami do zgłoszenia dochodzi o wiele później niż problem wystąpił). Upewnij się, czy ten problem nie występował już wcześniej w mniejszej skali i mógł pozostać niezauważony. Sprawdź czy czasem problem nie pojawia się cyklicznie. Określ w jakim dniu produkt/usługa był wytwarzany/realizowana, o której godzinie, na której zmianie, linii produkcyjnej, hali, urządzeniu, z jakiej partii materiału został wyprodukowany, czy został oceniony jakościowo itp. Należy rozgraniczać informacje o tym, kiedy problem zgłoszono, kiedy wystąpił oraz kiedy dany produkt wyprodukowano.

HOW?

W jakiej sytuacji problem wystąpił? W jaki sposób? Warto tu posłużyć się mapą procesów, aby właściwie odwzorować kolejność zjawisk poprzedzających powstanie problemu i ewentualne skutki problemu. Określ zjawiska, do których musi dojść, aby wystąpił problem. Sprawdź, czy zostały właściwie określone i przestrzegane standardy (instrukcje pracy, parametry pracy, instrumenty pomiarowe itp.).

HOW MANY?

Jaka jest skala problemu? Określ jego ilość wystąpień w jasny i mierzalny sposób. Ilości możesz wyrazić w sztukach, % , ppm czy też DPMO (w zależności od branży i ilości posiadanych danych). Dodatkowo, możesz określić, jakie wynikają z zaistnienia problemu obciążenia finansowe.

Podczas tworzenia opisu problemu bądź precyzyjny i rzetelny, wówczas dowiesz się, co jest problemem i jakie niesie on konsekwencje. Zweryfikujesz czy problem rzeczywiście występuje, czy jedynie wynika z niedokładności pomiarowych, niewiedzy czy stwierdzenia czegoś „na oko”. Staraj się ograniczyć swoje zaufanie – oddziel opinie od faktów, nie ufaj bezgranicznie intuicji, ale też nie podążaj ślepo za danymi. Pamiętaj, nie szukaj na tym etapie przyczyny, to jest kluczowe i jest najczęstszym błędem w opisu problemu. Staraj się poznać dobrze problem, później będzie czas na wyciąganie wniosków. Przede wszystkim, właściwie zdefiniuj i opisz go, nawet jeśli wydaje Ci się to czasochłonne, zrobisz to tylko raz. Zespół i wszyscy interesariusze będą dokładnie wiedzieli, czego dotyczy problem, a podczas rozwiązywania problemu będziesz miał wszystkie informacje w zasięgu ręki.

5 2 votes
Oceń ten artykuł!

Subscribe
Powiadom o
guest
2 komentarzy
Newest
Oldest Most Voted
Inline Feedbacks
View all comments
jm1969
jm1969
12 dni temu
Oceń ten artykuł! :
     

bardzo dobry tekst 😉

kasia
kasia
15 dni temu
Oceń ten artykuł! :
     

O ile pierwsze 6 pytań jest raczej łatwe do zdefiniowania, to w wypadku 7 mam problem, bo w niektórych sytuacjach problemy są na tyle abstrakcyjne i wielowymiarowe, że ciężko by było opisać ich skalę w mierzalny sposób. Nie uważasz?

2
0
Would love your thoughts, please comment.x
()
x